На главную страницу Карта сайта Обратная связь
Пресс-центр  Пресса о предприятии  "Северный Край"
Пресс-центр
На главную страницу

"Северный Край"

18.08.2004
 Версия для печати

                                                                                                                     "Северный Край"

                                                                                                                                                              20.07.2004

                                                                                                                                                              Евгений Соловьев

 

Лидер Реорганизации.

 

В западной литературе по менеджменту есть понятие «лидер реорганизации». Так обычно называют руководителей, которые осуществляют в своих компаниях значительные инновации. Инновации – это не только разработка новых продуктов или услуг, это внедрение всего, что может повысить возможность предприятия. Это может быть и новые структуры управления, и новые бизнес-процессы, и обучение сотрудников новым знаниям и навыкам. Таких людей отличает стремление быть первым и предприимчивым, поддержка конкурентоспособности и ставка на совершенствование продукции, умение просчитать риски от внедрения новшеств и готовность фундаментально изменить структуру и культуру управления организации в связи с новыми вызовами времени. Это своего рода «социальные архитекторы», которые одновременно выступают как тончайшие психологи, стремящиеся высвободить в людях энтузиазм и раскрыть веру в необходимость преобразований.

Такие люди, несмотря на всю их востребованность в современной экономике, пока достаточно редки для России. В Ярославле таким «лидером реорганизации», как будто сошедшим со страниц классических книг по управлению, является 32-летний генеральный директор ОАО «Ярославский шинный завод» Дмитрий Костыгин. Он появился на заводе в сентябре прошлого года сначала в ранге заместителя генерального директора, а уже в ноябре стал рулевым. В январе, после определения сроков и условий контракта, руководитель стал предпринимать реальные шаги – на заводе была введена в действие программа «Политика Качества», открыт «Единый рекламационный центр», заработали социальные и благотворительные программы. Это только видимая вершина айсберга преобразований и нововведений, которые сейчас происходят на Ярославском шинном. О причинах и ходе инноваций на предприятии, а также о своем понимании всего бизнеса (и шинного - в частности) Дмитрий Костыгин рассказал в интервью нашей газете.

-  Дмитрий Валентинович, что изменилось на предприятие за первое полугодие этого года?

- Шесть месяцев 2004 года завод работал практически на полной загрузке, выпуская более 500 тысяч шин в месяц. За это время мы сделали ряд существенных изменений на предприятии. Начали мы с разработки специальной программы – «Политика Качества». В ее рамках открыли «Единый рекламационный центр», который принимает и обрабатывает информацию о нашей продукции от конечных потребителей. На заводе заработали социальные программы – мы помогаем работникам покупать жилье, бесплатно отправляем их на базы отдыха и в санатории.

Постепенно изменяется сам завод. Ремонтируется производственное оборудование, помещения цехов. Мы стараемся сделать так, чтобы человеку нравилось его рабочее место и он шел на него с радостью.

Меняется организационная структура завода. К примеру, раньше на балансе предприятия стояли все вспомогательные службы, не связанные с производством – транспортный отдел, столовые, охрана. Мы вывели их из состава завода, сделав соответствующими самостоятельными дочерними структурами, и перевели сотрудников туда. На этом останавливаться не будем и дальше планируем оптимизировать численность персонала именно на заводе, то есть выводить из его штата людей, не связанных с производством.

На нашем заводе мы запустили процессы нововведений, которые развиваются по спирали. За шесть месяцев мы прошли первый этап – в конце января после обсуждения с другими руководителями, мной была предложена концепция развития предприятия на 2004 год, которая включает в себя повышение производительности процессов и оборудования на 15 процентов, а также фундаментальное улучшение качества продукции (критерии к стандартности шин).  После этого определили новую структуру управления для  выполнения этой задачи.

- Что нового появилось в структуре управления завода?

- К примеру, раньше на предприятии очень сильным было ведомство главного инженера. Ему подчинялся фактически весь завод – текущее производство, технологи, ОТК и т.д., около 80 процентов персонала. Это ведомство разделили: главный инженер стал заниматься только механикой, энергетикой, автоматизацией производственных процессов и безопасностью труда. Производством теперь ведает отдельный директор, чьи полномочия и ответственность увеличились. Технологиями стал заниматься директор по исследованиям и развитию. Кроме того, у нас появились самостоятельные подразделения директора по качеству и директора по коммуникациям.

Мы идем шаг за шагом, потому что ситуация на заводе не требует применения революционных мер. Мы сторонники эволюционного развития бизнеса на нашем заводе: обсудили и приняли новую структуру управления предприятием, а потом наполнили ее новыми людьми. Кроме того, сократили часть должностей. Большинство из них были руководящими, а для  сотрудников, которые будут сокращены, мы разработали дополнительный социальный пакет, который превосходит требования действующего законодательства – мы платим им зарплату до одного года.

Дальнейшие шаги по выработке стратегии «Ярославского шинного завода». Теперь инициатива должна исходить не просто сверху. Я централизованно делегирую полномочия по всей цепочке. Таким образом руководители всех уровней задействованы в производственном процессе и каждый отвечает за свое направление. Значительно возрастает их ответственность. В комплексе от использования этой схемы выигрывает качество продукции и завод в целом.

Сейчас с этими сотрудниками мы проводим тренинги и обсуждаем возможную стратегию развития нашего завода. Здесь нельзя действовать без подготовки и предварительного анализа  существующей обстановки. Надо понять, что сейчас нам мешает, а что помогает. Все это позволяет достичь высокого уровня взаимопонимания. Также необходима практика: на отвлеченном примере развития предприятия мы смотрим, каким образом выбиралась стратегия и какие потом возникали риски. Только после такой детальной проработки всех возможных вариантов развития, можно разрабатывать стратегию и для своего предприятия.

Определившись со стратегией развития, мы вновь пересмотрим структуру управления – насколько она соответствует новым требованиям. Следующий шаг – анализ возможностей персонала, то есть соответствуют ли работники новым задачам, затем опять операционные изменения и т.д. Один такой этап спирали занимает от трех до шести месяцев.

Когда это будет завершено, мы выйдем на следующий этап разработки стратегии предприятия, в который будет вовлечено 200 топ-работников

Все привыкли, что есть некий вождь, который что-то увидел, и все гуськом в эту сторону подвинулись. Я объясняю, что наверху экономических пирамид вы видите, в основном, случайно выживших руководителей. Условно говоря, если взять в России 1 000 000 предприятий, которые управляются авторитарными методами, то через два года из них успешными будет только половина,  еще через два года – одна четверть и т.д. В итоге через 15 лет оказываются успешными только несколько сотен предприятий, об их руководителях пишут в журналах и газетах, где они рассказывают истории успеха  Правильные методы управления не гарантируют успех, но существенно повышают его вероятность. Кроме того, есть руководители, которые обеспечивают диалог между сотрудниками, но через себя. Внешне это выглядит как авторитарные методы.

Изучив их опыт, люди понимают, что его не применить, потому что в тени остались многие случайные факторы успеха. Стереотип заключается в том, что якобы эти руководители сами по себе настолько успешны, что благодаря им предприятия выбились вперед. Приходится объяснять сотрудникам, что только благодаря внутренним изменениям можно стать более успешными. Хотя наши 40 управленцев оказались готовы пройти пешком 12 км во время одного из тренингов  в санатории «Ясные зори», что для меня было удивительно. Это был тест на командный дух, когда я предложил всем пойти пешком из санатория до указателя «Ярославль», но при условии, чтобы никто не отставал и дошли бы до конца все. И люди пошли, хотя не оценивали риски – мог ведь пойти дождь, обувь натрет ноги. Шли долго, около трех часов.

- Вы тоже прошли эти 12 км?

- Конечно, это было одно из выдвинутых группой условий, необходимых для начала движения, – личный пример руководителя. Мы продемонстрировали, что коллектив готов двинуться вместе в одном выбранном направлении. Значит, мы можем совместно обсуждать – куда нам надо идти, по какому маршруту, какие есть риски, чего мы получим в итоге. А когда выбор цели осуществляется совместно, то все участвуют в их достижении с намного большим энтузиазмом.

- Вам удается переломить старую психологию?

- Это не старая психология, а скорее недостаток знаний. Сейчас необходимо дополнить эти знания специальной литературой, тренингами и затем пройти тест, другими словами - сдать экзамены. Нам не нужны краткосрочные победы и рапорты об успехах, наша цель - фундаментальные изменения. Если люди начнут все видеть по-другому, больше не допустят в работе тех ошибок, которые могли бы совершить ранее по незнанию, тогда предприятие будет двигаться в правильном направлении долгие годы.

- На заводе Вас не считают чудаком?

- У нас на одном тренинге был вопрос – как вы себя видите, и как видят вас сотрудники? Я сначала написал, что меня не видят и нарисовал образ очков для слепого. Люди автоматически видят в руководителе царя, который реально правит их судьбами. Когда сформулированы цели, все взаимосвязаны, моя задача, как в том походе на 12 км, смотреть, чтобы никто не отстал, помогать и обеспечивать необходимыми ресурсами, а группа уже сама знает, куда идти. И не надо никому быть впереди или подгонять, все идут вместе, потому что чувствуют взаимозависимость. Поэтому у меня скорее роль слуги, нежели «царя-батюшки».

- Не мешает ли изменение структуры управления предприятием его текущей работе?

- Конечно, это взаимосвязанные процессы. Например, в рамках введенной на заводе в действие программы «Политика Качества» мы собираемся до конца года отменить все виды сдельной оплаты труда, хотя это является классической схемой «больше сделал – больше получил». В передовых промышленных странах от этой системы оплаты труда отказались давно. Там пришли к выводу, что работник должен получать зарплату за количество продукции, которое он делает среднестатистически. Практика показывает, что от людей в таких сложных системах, как крупное предприятие, зависит очень немного. Поэтому надо платить работнику за некий средний объем производства. Если человек в состоянии собирать 120 шин в смену, то не нужно платить ему за большее количество, потому что он начинает «гнать»  в случае независящих от него простоев и нарушать производственный процесс, а  брак просто списывают на убытки. Также нельзя вычитать из зарплаты за брак или невыполнение нормы. Надо разбираться с их причинами.

Кроме того, мы меняем систему оплаты труда для всех остальных сотрудников, которая пока базируется на старых справочниках для разных специальностей, где в теории все красиво и четко расписано. На Западе пришли к понятию не должностей, а скорее ролей, которые человек, как и хороший актер, должен уметь сыграть. Это приводит работника к более высокому уровню оплаты труда.

- Какие цели ставятся на предприятии по повышению качества продукции?

- Они все сформулированы в программе «Политика Качества», которую мы ввели на заводе. В ее рамках открылся «Единый рекламационный центр», который принимает и обрабатывает информацию о продукции завода от потребителей. Мы не боимся услышать негативное мнение в свой адрес – именно для устранения всех недостатков и нужна обратная связь с покупателями. Кроме того, в Программе мы заявили, что некоторые характеристики шины должны быть улучшены – как внешний вид, так и некоторые отклонения по дисбалансу.

«Сибур» планирует, что «Ярославский шинный завод»  будет специализироваться на легковых шинах  и грузовых шинах ЦМК, а также авиашинах. Эта концепция будет проанализирована и разложена на элементы – что потребуются для ее реализации. Именно  отсюда вытекают задачи по обучению персонала, определяется объем инвестиций в производство и НИОКР. Есть задачи для производства – сколько шин и каких типоразмеров мы выпускаем  (завод сегодня делает около 140 типоразмеров). Чем больше выпускается шин одного типоразмера, тем легче достигается стандартность определенного уровня. Сейчас формулируется производственная политика по принципу – при выпуске какого минимального количества шин мы будем запускать оборудование. Цель – добиться максимально эффективного использования оборудования и минимизировать его остановки.

- Западные производители шин открывают предприятия в России – Мишлен, Нокиан, Пирелли, Континенталь. Каковы перспективы у вашего завода на отечественном рынке?

- Этот процесс можно оценивать с разных сторон. Для потребителя – это дополнительная возможность в выборе. Главное, чтобы российская цена соответствовала иностранному качеству.

С точки зрения шинных компаний приход иностранных игроков будет стимулировать российских производителей и наш завод в частности выводить свою продукцию на уровень международных стандартов, уделяя особое внимание вопросу качества. Наш завод уже ввел в действие программу «Политика Качества». Также этот вопрос интересен в целом всему холдингу «АК «Сибур», который принял в апреле 2004 года разработанную компанией «Сибур – Русские шины» «Программу по повышению качества продукции шинных заводов «АК «Сибур» с углубленной их специализацией и оптимизацией модельного ряда шин». «Сибур» полностью осознает конкуренцию на современном рынке легковых шин. Последние 3-4 года он рос в среднем на 5% в год и уже близок к перенасыщению. Поэтому холдинг сделал ставку на тот вид продукции, в выпуске которой «Сибур» является безусловным лидером: сельскохозяйственных и грузовых шин и прежде всего шин ЦМК (**). Именно этот вид шин выпускается в России только на нашем заводе, поэтому мы будем наращивать производство в этом сегменте. Также наш завод продолжит выпуск и легковых шин, полностью модернизировав модельный ряд и производство. Другими словами, наличие конкуренции на отечественном шинном рынке – это скорее хорошо, чем плохо. Каждый должен заниматься тем, что у него лучше получается.

- Как складываются взаимоотношения акционеров и руководителей завода с руководством города и области? Слышны разговоры, что завод больше не интересуется жизнью города, платит мало налогов, а его руководство уже мало что решает?

- Это неверно. Зачастую эти слухи провоцируют недоброжелатели завода, когда-то имевшие на нем влияние. У «Сибура» и «Ярославского шинного завода» найден оптимальный баланс интересов с администрациями города и области. Есть договоренности по объему налоговых платежей и предприятие их будет выполнять – это около 60 млн. рублей в месяц. Мы в прежних объемах платим ЕСН и налог на имущество. Сокращать имущественный комплекс мы не собираемся. Напротив, я бы с удовольствием еще один цех построил, но мало места.

С помощью решения областной думы завод реструктурировал большой долг в 200 млн. рублей по дорожному фонду, который возник у завода по причине неэффективной деятельности прежнего руководства. Единственный вопрос к нам может быть по налогу на прибыль, но мы выполняем плановые задания и по этим платежам.

- Участвует ли сегодня завод в благотворительных программах?

- У нас сформулирована политика благотворительности, систематизирован и сделан прозрачным механизм оказания социальной помощи, чтобы не ко мне люди приходили, а все заявки рассматривались коллегиально. Бюджет предприятия каждый сотрудник также может посмотреть на стендах – какая у нас выручка, на что она тратится, какие проекты реализуются. Помогаем школам, правоохранительным органам, детским домам и садикам Ленинского района Ярославля. На эти цели направляется определенный объем средств, который мы считаем разумным, ведь это деньги акционеров. К примеру, в феврале помогли создать компьютерный класс для городской гимназии им. Св. Игнатия Брянчанинова, а буквально несколько дней назад приняли решение профинансировать восстановление купола и креста храма Рождества Богородицы в селе Глебовское. На это мы выделили свыше 160 тыс. руб.

- Почему «Ярославский шинный завод»  в этом году не выделяет финансовую помощь футбольному клубу «Шинник»?

- Мы не вправе решать такие вопросы и кроме того для этого требуется совершенно другой уровень финансирования, который не может быть обеспечен предприятием. Я сторонник того, чтобы футбольный клуб нашел свою нишу и зарабатывал бы в ней деньги. Например, «выращивал» бы молодых и талантливых футболистов и «продавал» бы их. Такие примеры есть, и я уверен, что руководители клуба намного лучше меня разбираются в этом бизнесе. Не надо это делать за счет денег акционеров завода.

К примеру, в Америке нет ни Министерства, ни Агентства культуры, но если вы приедете в Вашингтон, то там существует несколько сот театров, которые живут на собственные средства. Я недавно разговаривал с директором театра Шекспира в Вашингтоне, он рассказал, что новое здание обошлось театру в 70 млн. долларов. Это не самый крупный, но достаточно приличный театр города, его годовой бюджет 16 млн. долларов, из которых только одна треть покрывается за счет продажи билетов. Для руководителя там требуются другие навыки - ходить по богатым людям и убеждать, что театру необходимо помочь. Состоятельные люди – это благодатная почва и они, как правило, разделяют убеждение о необходимости работы театров. Театры, которые не находят финансирование, закрываются, а на их месте появляются более способные.

- Чем Вы занимайтесь в свободное от работы время?

- Я не провожу резкой грани – работа или свободное время. В принципе, я счастливый человек, не обремененный ежедневными домашними заботами. В свободное время я общаюсь с друзьями или партнерами по бизнесу, изучаю опыт других управленцев, или занимаюсь чем-то другим. Можно сказать, что часто бываю за рубежом, но поездка заграницу не является для меня каким-то особенным видом отдыха. Просто на выходные могу полететь в Вашингтон, если там запланирована встреча (кстати, город по своим масштабам как Ярославль), да и мне там просто нравится. В Ярославле иногда я с друзьями посещаю вечерние клубы. Но обычно мой вечер выглядит так: я допоздна остаюсь с коллегами-партнерами на работе, обсуждая с ними текущие вопросы, потом ужинаю в каком-нибудь ресторане, а затем еще часа 3-4 могу работать с документами уже дома. Но это лишь видимая часть моей жизни. Жизнь любого человека не лежит на поверхности.

- Вы не чувствуйте перенагрузки?

- Это зависит от тренированности. Когда много работаешь, мозг тренируется. Все укладывается в голове в одну большую картину мира, и еще проще становиться решать возникающие сложные задачи.  Поэтому я сейчас решил написать небольшую работу по управлению под рабочим названием «Методичка». Есть много приличной литературы по системам управления, но там все изложено «кусками», а я хочу прописать – как все это взаимосвязано. И самое главное – как эти методы можно воплотить в жизнь, какие необходимы структуры, сколько и каким образом надо задействовать людей. Мне хочется сделать этот материал системным и доступным для работников предприятия.

- Складывается впечатление, что Вы учились в Америке?

- Нет, я учился в Санкт-Петербурге по специальности «финансы и кредит», а по жизни у меня в 1991 году был один из первых бизнес-партнеров – американец Майк Стоун из Техаса, который мне многое дал. И сейчас по бизнесу у меня есть партнеры из США, Швеции, Великобритании. Я разделяю некий условный американский взгляд на жизнь, хотя смотрю на вещи через призму русского восприятия.

- Какую цель Вы для себя поставили в Ярославле?

- Если совсем просто сформулировать цель моей деятельности – жизнь людей на предприятии должна стать легче и интересней. Она не должна стать тяжелее и скучней. Хотелось бы создать на заводе механизм саморазвития. Успехом я бы назвал то, что и при нас, и после нашего ухода завод процветал и это не зависело бы от нескольких человек.

- Когда Вы начали заниматься бизнесом?

- В 16 лет. Помню, как в 1988 году мы с товарищем из небольшого городка под Горьким ездили в Москву на Рижский рынок, который был тогда центральной товарной биржей всего СССР. Туда свозились продукты индивидуальной трудовой деятельности со всей страны, и их обменивали под звуки «Ласкового мая». Мы брали джинсы, кроссовки, потом видеомагнитофоны, привозили все это в свой город и продавали через комиссионные магазины.

- У Вас есть какая-нибудь мечта?

- Да, как у Мартина Лютера Кинга. Чтобы все жители этой страны сказали - «Свободны наконец, Free at last».

- Вы надеетесь, что Россия когда-нибудь будет похожа на Америку?

- Я бы хотел, наверное, чтобы у нас были отношения между людьми, как в Швейцарии, где укоренен принцип безусловного преимущества отдельно взятой личности перед любыми государственными интересами. В Америке государство выполняет некоторые ограниченные функции, хотя сейчас инструмент сдерживания правительства, на мой взгляд, постепенно теряется. В Швейцарии его нашли и он работает, поэтому страну все знают, а кто ее президент – неизвестно. У них нет армии, ядерного оружия и полезных ископаемых, практически планета «Шелезяка», но люди живут и очень хорошо живут.

- Известно, что Вы профессионально занимайтесь переводами книг с английского языка. Что это дает?

- Я занимаюсь переводами с 1992 года, с 20 лет. Моя цель - донести мысль автора, чтобы она действительно зазвучала на русском языке. Я переводил художественную литературу, сейчас больше склоняюсь к книгам по теории и практике управления. Но это не значит, что я могу сам так написать. Это требует еще больших усилий, и я двигаюсь в этом направлении. Постепенно обдумываю книгу по управлению системами, в которой мне хочется увязать все аспекты процессов и механизмов управления, показать факторы, при которых всем работникам становится легче и интересней жить, чтобы, как только вскакивал с постели утром – сразу хотелось бежать на работу. А еще лучше, чтобы и бежать не надо было, а можно трудиться дома.


Press-kit
газета "ЯШЗ-Вездеход"


Press kit

Press-kit поможет вам правильно опубликовать наши фирменные знаки.

В разделе содержатся логотипы завода и торговой марки "Медведь" в различных вариантах и форматах.

Выбрать логотип для загрузки



О предприятии
Пресс-центр
Социум
Сведения об эмитенте
Рекламационный центр
Тендеры и аукционы
Неликвиды
Раскрытие
Прайс-лист



   Новые шины   

Информация о сайте | Разработка © Cetera Labs, 2009
Все права защищены © Ярославский Шинный Завод, 1998 – 2009